Gerente o “Encargado” De Granjaª .Parte II.

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a In memóriam MVZ: Carlos Valencia (“El cabezón Valencia”), apasionado zootecnista, maestro de generaciones, asesor técnico y líder.

foto-autorRaúl Águila.

GRUPO NUTEC
raguila@gponutec.com

ENLACE.

En la primera parte de este artículo de opinión “puse en la mesa”, justifiqué y expliqué los siguientes conceptos:

  • Mi reconocimiento a todos los zootecnistas (veterinarios o agrónomos) que trabajan como gerentes en granjas porcinas porque: todos los días afrentan un sinnúmero de retos para lograr resultados de valor que se traduzcan en la producción eficiente y rentable de carne de cerdo.
  • Un gerente conduce (dirección) la producción de una granja (o un área de producción), mediante: planeación, ejecución y control; en cambio un “encargado” es arrastrado por las demandas de la granja y siempre está “apagando fuegos”, es decir, improvisa constantemente y trabaja sin rumbo (ciertos veterinarios, agrónomos o cualquier otra persona al “frente de la granja” cuyo puesto es más bien el de conserje).
  • El verdadero gerente de granjas porcinas es un gran administrador y, para tomar decisiones correctas debe valerse, además de sus conocimientos de zootecnia, de los siguientes elementos:
    1. Proceso administrativo.
      • Por objetivos.
      • Por excepción.
    2. Manejo de personal y liderazgo.
    3. Presupuestos y control.
    4. Contabilidad de costos.

Los dos primeros elementos ya los expliqué en la primera parte de este artículo, es el turno de los dos restantes y remarco nuevamente: no se trata de que el gerente sea experto en cada uno de estos elementos sino, que los conozca para saber articularlos y aplicarlos.

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III) PRESUPUESTOS Y CONTROL.

PRESUPUESTOS.

La planeación de las actividades es un requisito, no sólo para alcanzar los objetivos, sino para lograrlo con eficiencia; esto ya lo aplicamos diariamente en cuestiones básicas de nuestra vida, por ejemplo, para hacer una fiesta en nuestra casa necesitamos planear con suficiente anticipación una fecha accesible a nuestros invitados, prever todo lo relacionado con la comida, la bebida, la música, (planeación por objetivos), bueno, ya no tengo que abundar; pero hay una vertiente de la planeación en granjas que no en pocas veces se omite: Los presupuestos anuales de producción. La producción de cerdos y su eficiencia son medidas con los llamados “parámetros” o “indicadores” de producción y podemos presupuestarlos.

Al establecer promedios y porcentajes de parámetros de eficiencia productiva esperados es posible proyectar por semana, mes y año datos importantes como: el número de animales producidos, los ingresos por ventas, consumo y costos de alimentación, etcétera.

Para definir los números presupuestos se necesita un buen criterio zootécnico que tome en cuenta la línea genética, la nutrición, las instalaciones y manejos adecuados, los efectos del clima y las épocas del año, la presencia de ciertas enfermedades, etcétera.

tabla-1-gerente¿Qué se debe presupuestar en una granja porcina?

  1. Promedios y porcentajes de parámetros productivos.
  2. Números absolutos por semana, mes o periodo y año.
  3. Estructura de los inventarios de animales por edad, consumo y costo de alimento por etapas.

Solamente por seguir un orden didáctico, en el cuadro 1 anoto el presupuesto de los parámetros básicos a partir de los cuales se derivan otros. Por ejemplo, no anoté el promedio de lechones nacidos vivos por parto porque es resultado aritmético de lo siguiente: total de lechones nacidos menos el porcentaje de nacidos muertos, menos el porcentaje de momias. En el cuadro 2 ya presento los números absolutos derivados del cuadro 1 para una granja de 400 hembras en producción.

Todo se hace en Excel®. Los datos del cuadro 1 son los que se capturan y, la información del cuadro 2 son los resultados obtenidos, mediante fórmulas, a partir del cuadro 1. Otra gran ventaja del uso de hojas electrónicas es que se pueden calcular rápidamente diferentes escenarios de producción al variar los presupuestos de producción del cuadro 1; por ejemplo, en el cuadro 3 están los resultados de variar el promedio de destetados.

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En el cuadro 3 se presentan dos escenarios de producción (A y B) por semana y por año para 400 hembras. Ambos escenarios trabajan con 90% de fertilidad real, 5% de mortalidad destete a rastro, peso de venta 100 kg y precio de venta de $22.00/ kg. La diferencia está en que el escenario “A” trabaja con 8.5 destetados por cerda y el escenario B con 9.5 destetados por cerda. Al año son 889 cerdos más a rastro (“B” vs “A”) y casi dos millones de pesos más de ingresos (no utilidad porque se empleará más alimento para “B” pero, los gatos fijos por cerdo se van a diluir en el escenario “B”.).

CONTROL.

De nada servir establecer presupuestos de producción si no se comparan con lo producción real.

Y es que la comparación de los números presupuestados con los números obtenidos permite detectar desviaciones o alcances, es decir, problemas o logros. Al trabajar con los presupuestos y medición de indicadores productivos el gerente está aplicando tanto la planeación como el control, ambos parte del proceso administrativo que revisamos en la primera parte de este artículo. La gran ventaja es que continuamente  está trazando y revisando la ruta de trabajo a seguir.

Para definir la importancia del control empleo una frase anónima pero muy cierta que escuché hace diez años y que ahora muchos colegas repiten (me da gusto): “No se puede mejorar lo que no se puede medir”.

Los beneficios de aplicar el control son:

  • Vigilar que la producción sea eficiente y efectiva.
  • Reconocer específicamente que etapas productivas tienen problemas.
  • Predecir el flujo de animales en inventario y para venta.
  • Proporcionar una base sólida para futuros crecimientos en capacidad productiva.

Entonces, el registro, proceso y análisis confiable y oportuno de datos de producción juega un papel muy importante por lo que debe sistematizarse en todas sus etapas:

  • Diseño de formatos.
  • Captura de información en granja.
  • Flujo de información entre áreas y oficina hasta la emisión de reportes.

Todo esto nos obliga al uso eficiente de la computadora, ya sea con hojas de cálculo electrónica o con programas como el “Pig Champ” (Área en que nuestro finado colega, el Dr. Carlos Valencia, era experto y maestro).

El gerente debe saber manejar y sobretodo, interpretar los reportes de eficiencia productiva y obtener conclusiones pero, no debe convertirse en “capturista” de la información.

IV) CONTABILIDAD DE COSTOS.

Este tema lo he tratado con detalle en varios artículos publicados en esta revista “Los Porcicultores y su Entorno”. En el documento actual no puedo explicar toda la metodología por lo que recomiendo la lectura de mis artículos:

Costo de producción presupuestado (enero 2009), Más sobre costos de producción (marzo 2009).

En las granjas se pueden aplicar tres tipos de contabilidad: contabilidad financiera, contabilidad fiscal y contabilidad de costos. Las dos primeras son áreas exclusivas del contador público, pero por diversos motivos la contabilidad de costos es un área común al contador y al zootecnista.

La contabilidad de costos persigue un objetivo muy claro: estimar cual es el costo de producción por kilogramo de cerdo vendido, ahora bien este costo puede obtenerse por dos caminos: a) Presupuestado y b) Real.

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El costo de alimentación incluye dos factores:

  1. El alimento para engorda. Es decir, las diferentes etapas (pre-iniciadores, iniciador, crecimiento, desarrollo y finalización), que son necesarias para llevar al cerdo desde el destete (6 kg) hasta el peso a mercado; por ejemplo para llegar a 100 kg se necesitan unos 230 kg de alimento lo cual implica una Conversión Alimenticia de 2.44 (230 kg/ 100-6 = 2.44).
  2. Alimento de la madre. Es la parte proporcional que le toca a cada cerdo de la camada de la alimentación de su madre en su ciclo reproductivo (servicios, gestación, lactancia = 20 semanas o 140 días por ciclo). Para producir una camada de 8 a 10 cerdos destetados la cerda consume en su ciclo productivo unos 455 kg de alimento. 

El costo de operación.

Es la suma de todos los costos que no son alimento, por ejemplo, mano de obra y sus prestaciones sociales, electricidad, gas, implementos de trabajo, medicamentos, implementos de inseminación, etc.

La razón por la cual el alimento se considera por separado es que el alimento es el costo más importante (70 a 85% del costo de producción).

El costo de producción.

Es la suma del costo de alimentación + el costo de operación.

La ventaja de conocer el costo de producción por kilogramo de cerdo es que resulta muy fácil estimar el margen de utilidad por kilogramo de cerdo.

Por ejemplo, si el precio de venta por kilogramo de cerdo es de $23.00 y el costo de producción es de $22.00 entonces el margen de utilidad es de $1.00 por kilogramo de cerdo vendido, es decir un margen de $100.00 por cerdo vendido de 100 kg ($1.00 x100). Ver siguiente cuadro.

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Este margen es un número aproximado que resulta fácil de interpretar; sin embargo, hay que considerar que la contabilidad de costos no involucra el valor económico del inventario de cerdos de la granja, por lo que es incapaz de informar si en el periodo evaluado hubo utilidad o pérdida.

En otras palabras, el dato que arroja la contabilidad de costos es la diferencia entre el precio de venta y el costo de producción, ya sea por kilogramo o por cerdo, pero debe tomarse con reserva ya que sólo es útil en periodos largos y cuando los inventarios de cerdos, alimento, flujo de ventas y precios de insumos son relativamente estables.

En cambio, aunque la contabilidad financiera es más compleja, ésta sí toma en cuenta el valor monetario de los inventarios y, mediante los reportes llamados: “Balance general” y Estado de resultados”, puede determinar si hay utilidad o pérdida económica en el ejercicio contable (mes y año generalmente).

En la práctica se observa que la contabilidad financiera de las granjas porcinas tiene una orientación primordial hacia los aspectos fiscales y muy poco hacia la contabilidad de costos. La buena noticia es que cuando los contadores usan programas (softwares) de cómputo contables que permiten exportar los datos a hojas de cálculo electrónicas, es posible derivar la contabilidad de costos sin necesidad de recapturar la información. Con esto se logra eficiencia y confiabilidad de la información. De cualquier forma siempre queda la alternativa de que el zootecnista utilice la contabilidad de costos presupuestada.

Los costos fijos y los variables.

Dentro de los costos de operación debemos distinguir dos tipos: los fijos y los variables; su importancia radica en la metodología usada para calcularla por cerdo.

Costos fijos: Los que se realizan en el mes, independientemente del número de cerdos producidos. Por ejemplo: mano de obra, ya que, si la granja tiene 15 empleados habrá que pagarles su semana sin importar si hubo un 30% menos de producción.

Costos variables: Los que dependen del número de cerdos producidos. Por ejemplo, la inyección de hierro a los lechones pues, según el número de lechones en el mes, será el número de dosis.

El costo de operación no es un costo fijo.

En los últimos años he observado que hay una confusión con la terminología para clasificar los costos. Lo que sucede es la combinación de lo siguiente:

  • En años recientes el costo del alimento se ha incrementado en una magnitud mucho mayor que el aumento en los costos de operación, esto hace parecer que los costos de operación no se mueven (están aparentemente fijos), favor de ver cuadro abajo.
  • Se desconoce la definición de costo fijo. Pero ya vimos que costos fijos son: aquellos cuya monto es independiente del número de cerdos producios (mano de obra por ejemplo).

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REFLEXIÓN FINAL.

El gerente de granja es un administrador y debe valerse, además de sus conocimientos de zootecnia, de los elementos aquí tratados: 1) Proceso administrativo, 2) Manejo de personal, 3) Presupuestos y control, 4) Contabilidad de costos.

No se trata de que el gerente sea experto en cada área sino, que sepa aplicar y articular estos elementos. Con una actitud positiva también debe estar abierto a las sugerencias de los diferentes especialistas que lo deben asesorar en la granja (patólogo – clínico, nutricionista, genetista, etcétera, sugiero leer ver mi artículo: “Inter-disciplina-riedad”, Los asesores en las granjas porcinas, Los Porcicultores y su Entorno, Enero 2012).

Ya es tiempo de trabajar sistemáticamente en equipo y de que el gerente zootecnista sea quien tome decisiones técnicas sustentadas en análisis de rentabilidad, en mi humilde opinión debe luchar y superarse para ser mucho más que un “encargado”.

Artículo publicado en
Los Porcicultores y su Entorno 89