Francisco Alejandro Alonso Pesado
Depto. Economía, Administración y Desarrollo Rural
Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia
Universidad Nacional Autónoma de México
Teléfono: 5622 5905 Fax: 5622 5937
[email protected]
Elizabeth Rodríguez de Jesús
Departamento de Economía, Administración y Desarrollo Rural
Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia
Universidad Nacional Autónoma de México.
1. INTRODUCCIÓN.
La complejidad económica actual deriva de la fuerte interrelación que se presenta entre países y bloques económicos globalizados. Tanto el entorno externo como el interno, configuran escenarios que demandan de mayores conocimientos macroeconómicos, microeconómicos, administrativos, financieros y de comercialización.
Son varios los factores o variables económicas interna y externa, que vienen afectando a México. Véamos algunos factores externos:
a) El fortalecimiento del dólar americano con respecto al peso mexicano, lo que se ha traducido en una continua devaluación, hasta ubicarse el miércoles 12 de agosto del 2015 en 16.62 pesos a la venta en ventanillas(4). La devaluación en el país encarece las importaciones pudiendo elevar el nivel general de precios al consumidor (Inflación).
b) La desaceleración económica en China viene afectando la demanda de materias primas, impactando en sus precios hacia la baja. Además los chinos han estado activos depreciando el yuan (su moneda), la tasa establecida por el Banco Central de China para la cotización del yuan frente al dólar bajó 1.11%, a 6.4010 yuanes, desde su nivel de 6.3306, la jornada anterior, esto aconteció el día 12 de agosto del 2015. Los chinos al aplicar devaluaciones a su moneda buscan abaratar sus exportaciones, y así estimular su producción interna, ante una caída de su Producto Interno Bruto (PIB) de 10% a 7%. China es el país que más le vende a Estados Unidos (EEUU), después le sigue Canadá, para que México ocupe el tercer lugar en ventas hacia el país del Norte. De los 10 artículos más importantes que compra EEUU del exterior, 5 de ellos son exportados por México y China, es decir ambos países están compitiendo en el mercado norteamericano.
Si China devalúa su moneda y México viene implementando políticas encaminadas a evitar una mayor devaluación de su moneda, los chinos presentan una mayor competitividad (menores precios) de estos 5 artículos en el mercado norteamericano. México presentaría estos 5 artículos (los más vendidos en EEUU) a precios por encima a los precios de los chinos, traduciéndose en menores exportaciones hacia EEUU, y por lo tanto, al interior del país, desacelerándose las actividades económicas que los producen, dejando de generar empleos directos e indirectos, valor agregado, divisas, efectos multiplicadores, desarrollos locales, regionales y hasta nacionales. Siendo un escenario negativo para las actividades avícolas.
c) La caída continua en el precio del petróleo por el exceso de inventarios del crudo en EEUU y por la preocupación por una sobrepuerta global(5), establece para el país inquietud. En lo que va del 2015, hasta el jueves 13 de agosto, la mezcla mexicana ha perdido 13.11% de su valor. El jueves 13 de agosto del presente año, el precio del barril de la mezcla mexicana de exportación, ubicó su precio en 40.20 dólares mientras que el precio del crudo de referencia estadounidense el West Texas Intermediate (WTI) cerró en 42.23 dólares. Por su parte, el referencial europeo Brent del Mar del Norte, se colocó en 49.22 dólares(5).
El hecho de que baje el precio del petróleo afecta el presupuesto del gobierno Federal, y sus finanzas públicas. La Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) capta, vía impuestos de Petróleos Mexicanos (PEMEX) aproximadamente 30 centavos por cada peso, se decir del 100% de los impuestos recabados por la SHCP, 30% provienen de PEMEX, las finanzas publicas mexicanas están petrolizadas. La realidad de que el gobierno Federal capte menos ingresos (vía impuestos), lo obliga a hacer ajustes en su gasto, afectando el crecimiento del PIB, causando problemas de empleos, y mermando la creación de riqueza. Además disminuyen hacia el país el flujo de divisas (dólares), afectando, entre otras cosas, el nivel de las reservas internacionales de la nación. Mismas que se están usando para apuntalar al peso frente al dólar.
Entre los factores internos, se tienen algunos como éstos:
a) La caída de los ingresos en los hogares mexicanos provocó que el número de personas en situación de pobreza aumentara en 2 millones durante los dos primeros años de la gestión del presidente Enrique Peña Nieto, al pasar de 53.3 millones en el 2012 a 55.3 millones en el 2014, por lo que 46.2% de la población mexicana es pobre(2). Del 2012 al 2014, la pobreza extrema tuvo una leve reducción, al pasar de 11.5 millones (9.8% de la población del país) a 11.4 millones de personas (9.5%), en contraste con la población no pobres y no vulnerable, situación en las que están colocados 24.6 millones de mexicanos, 1.4 millones más que hace tres años(2).
Se cataloga a una persona como pobre cuando sus ingresos mensuales son inferiores a 2,542.13 pesos en zonas urbanas y a 1,614.65 pesos en zonas rurales(2). Mientras que los habitantes del país que tienen ingresos mensuales inferiores a 1,242.61 pesos en zonas urbanas y 868.25 pesos en zonas rurales son ubicados en extrema pobreza(2). Con estos niveles de pobreza y extrema pobreza, el mercado interno mexicano no es, ni mucho menos, un mercado fuerte y poderoso. Cuando se tiene un mercado así, el consumo tiende a ser menos dinámico impactando en una compra menor de satisfactores, incluyendo a los avícolas.
b) La enorme deuda total del gobierno Federal de más de 7 billones de pesos “distrae” recursos que son usados para pagarla, dejándose de aplicar en proyectos y programas productivos en todos los sectores, afectando la posibilidad de invertir en actividades productivas, incluyendo las avícolas. Además, si en EEUU, a través de su Banco Central (Reserva federal -Fed-), eleva la tasa de interés, como se prevé para septiembre de 2015, México se verá obligado también a elevar su tasa de interés, determinando un crecimiento de la deuda interna y por lo tanto de su deuda total.
Estos factores y otros “obligan”, llevar a cabo en las empresas avícolas una administración de alto nivel, aplicando rigurosamente los principios administrativos.
A partir de este contexto, el fin del trabajo es presentar algunos elementos de la etapa de organiza- ción del proceso administrativo en las granjas avícolas.
2. MATERIAL Y MÉTODOS.
Para desarrollar el tema organización de las empresas avícolas se llevó a cabo la captación de información de fuentes secundarias, la información se ordenó, se sistematizó, se evaluó y se analizó.
3. DESARROLLO DEL TEMA.
A la primera fase que realizan los administradores cuando organizan una empresa avícola, se le conoce como planeación. Otras fases del proceso administrativo son: la organización, la integración, la dirección y el control(5).
La organización es un marco que prepara a los administradores para dividir y coordinar las actividades de los integrantes de una empresa avícola, por medio de la cual las personas, bajo el mando de los administradores o gerentes persiguen objetivos comunes. De aquí se derivan las actividades y recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos(1).
3.1. La organización: fase del proceso administrativo
La organización relaciona entre sí las actividades necesarias y dispone “quién” debe desempeñarlas, uniendo al personal en tareas interrelacionadas e informa en qué consiste ese trabajo, haciendo que la gente trabaje unida de forma efectiva de acuerdo con los planes para el logro de las metas.
La definición de organización, incluye algunos aspectos importantes como:
- El establecimiento del marco o esqueleto fundamental en el que habrá de operar la empresa avícola estableciendo la disposición y correlación de las funciones, jerarquías y actividades para lograr los objetivos, es decir, la estructura.
- Las actividades y recursos de la empresa deben coordinarse racionalmente, facilitando el trabajo y la eficiencia.
- Implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones promoviendo la especialización.
- Como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa (jerarquías).
- Uno de los objetivos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo.
En esta fase se diseñan las partes necesarias para el buen funcionamiento de la empresa avícola, desde el punto de vista social y material(1).
3.2. La organización formal e informal
La organización formal tiene su base en la división del trabajo y considera la diferenciación e integración del personal involucrado en la empresa. Es la que da origen a la legalidad de la misma, utiliza el manual de procedimientos, de descripción de puestos, organigramas, etc. En empresas pequeñas o poco tecnificadas, este tipo de organización es poco visible.
Es importante destacar para certificar a las empresas avícolas, se requiere entre otras cosas, de un manual de procedimientos.
La organización informal, es aquella que no es reconocida formalmente en el papel, pero operativa- mente se evidencia, y es llevada a cabo por aquellas personas que son parte de la organización formal. Surge a partir de las relaciones humanas (empatías individuales y de grupo)(1).
3.3. Fases de la organización
3.3.1. División del trabajo
Todas las empresas avícolas capitalistas tienen como objetivo primordial obtener las máximas ganancias a través de la producción de bienes (como carne de pollo, huevo para plato y otros productos). Para lograr una alta productividad la empresa debe contemplar en su estructura organizacional una clara división del trabajo.
Si se cuenta con división del trabajo, el beneficio obtenido será la diferenciación de actividades, habiendo especialización a nivel del empleado y en las partes que conforman la empresa.
La división del trabajo, es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo esfuerzo. Cuanto más grande sea la empresa, debe existir mayor división del trabajo, especialización y departamentos. De esta manera se obtiene un incremento en la productividad por empleado y de toda la empresa avícola, con una disminución en los costos de producción del insumo mano de obra y de los otros insumos.
La especialización es una herramienta que propicia la eficiencia y la disminución de los costos de producción. Se logra por la simplificación de las actividades y la realización de éstas de una forma constante. Es importante capacitar a los empleados antes de llevar a cabo las tareas, en tiempos relativamente cortos. También se pueden introducir o mejorar los estímulos y programas de productividad(1).
3.3.2. Departamentalización.
Consiste en la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con base a su parecido, permitiendo a la empresa productora de bienes avipecuarios desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. Para ello será necesario:
- Listar todas las funciones de la empresa.
- Clasificar estas funciones.
- Agrupar las funciones, según orden jerárquico.
- Asignar actividades a cada una de las tareas agrupadas.
- Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos.
Es necesario poner cuidado en el establecimiento de las líneas de comunicación y la interrelación entre departamentos con el fin de evitar duplicidad de funciones; lagunas en tareas a realizar y desajustes entre abastecimiento de insumos, producción, transformación, distribución y comercialización de los productos avícolas.
La autoridad, tiene la facultad o derecho para tomar decisiones que produzcan efectos. Es un poder que otorga la empresa a una persona o a un grupo de personas, dándole una posición dentro de la misma. La responsabilidad tiene relación con el flujo de autoridad y obligaciones. La responsabilidad es la acción de un subordinado para ejecutar tareas que le han sido asignadas o delegadas. La obligación es el estado de una persona para estar sujeta a enjuiciamiento por una acción o resultado con relación a una tarea o misión(1).
3.3.2.1. JERARQUÍA.
Es importante que el administrador determine cuántas personas puede manejar o controlar con eficacia. A esto se le denomina tramo o amplitud de control y supervisión. Cuando en la empresa avícola se conoce el tramo de control y la cadena de mando, es posible establecer la jerarquía en la misma(1).
La jerarquía es un patrón de niveles que se presenta en la estructura organizacional de la empresa. Cuando se tienen tramos de control muy cortos (pocos subordinados), las jerarquías suelen ser altas y la estructura tiene muchos niveles (véase figura 1).
Su principal desventaja es que la comunicación se dificulta y es tardada. Una de las tendencias en el mundo, es tener jerarquías planas o bajas.
Este tipo de jerarquía elimina el retardo en la toma de decisiones, se tiene más contacto entre el personal, pero se requiere encontrar canales de comunicación muy buenos(1).
La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo, la responsabilidad va en la misma línea, pero de abajo hacia arriba(1).
3.3.2.2. COORDINACIÓN
Surge por la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar la tarea eficientemente; es decir, poder lograr la unidad de los esfuerzos, para que las funciones y los resultados se desarrollen, interrelacionen y sincronicen en relación con el objetivo de la empresa. Muchas empresas avícolas presentan incoordinación entre departamentos provocando fuertes conflictos para el logro de metas.
La eficacia de la empresa productora de bienes avícolas, está en relación directa con la coordinación que se obtiene a través del establecimiento de líneas de comunicación fluidas y seguimiento de todo el proceso(1).
3.4. Formas de organización en la empresa
La estructura organizacional de las empresas productoras de satisfactores avícolas, será diferente, depen- diendo de los objetivos planteados en cada una de ellas, del tamaño de las granjas y de la escala de producción. Es posible analizar algunas características de la organización formal realizando una breve descripción de las formas tradicionales de organización(1).
Los principales modelos de organización son:
3.4.1. Organización lineal
Es el modelo más antiguo conocido y también el más sencillo. Se caracteriza por la jerarquización de la autoridad, representado por el subalterno y el superior. Parte de la existencia de líneas directas entre el subordinado y el superior, en el que la responsabilidad y la autoridad son únicas y las líneas de comunicación muy estrictas(1).
Aspectos relevantes de la organización lineal:
- Existe una sola autoridad, por lo tanto, el subordinado recibe únicamente instrucciones
de un superior. - Hay solamente dos líneas formales y probables de comunicación.
- La toma de decisiones es de manera centralizada.
- La estructura es piramidal. Entre más arriba se esté en nivel jerárquico, más centralización se tendrá.
La organización lineal considera los siguientes aspectos:
- Una estructura elemental.
- Claridad en las responsabilidades.
- Fácil implantación.
- Una empresa controlable por su centralización. o Un costo de implantación relativamente bajo.
La organización lineal, es sólo una herramienta por lo que hay que considerar:
- La rigidez del modelo.
- El principio de autoridad.
- El modelo hace énfasis en la función superior.
- El jefe no es el especialista y puede afianzarse en el poder.
- Conforme la empresa se desarrolle, este modelo se vuelve inoperante.
- La mala comunicación, fomenta la generación de barreras en la empresa productora de mercancías avícolas.
Se dice que la organización lineal en su aplicación, aunque es práctica, es limitada, ya que sólo garantiza resultados óptimos en la medida en que la empresa sea pequeña o inicie su actividad. En este modelo la línea de comunicación a veces es larga e inoperativa(1).
3.4.2. Organización funcional
En este tipo de organización, se maneja el principio de especialización en función de cada actividad. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada persona desde el director, administrador o gerente hasta el trabajador, ejecuten el menor número posible de funciones, pero con mayor calidad, reflejándose en un nivel más alto de productividad, y así con la posibilidad de obtener márgenes de ganancias. Este tipo de organización se utiliza en empresas avícolas medianas y grandes, donde al frente de cada departalento se encuentra un jefe que tiene a cargo una función determinada, y como superior de todos los jefes se encuentra un director que coordina sus tareas conforme los propósitos de la empresa.
Ventajas:
1. Aumenta la eficiencia del personal responsable por la especialización.
2. La división del trabajo deberá ser planeada, traduciéndose en mayor productividad y una mayor rentabilidad.
Puede presentar dificultades cuando no se cuenta con una clara definición de autoridad y responsabilidad de cada jefe.
Desventajas:
1. Se puede duplicar el mando y generar fugas de responsabilidad.
2. Se puede reducir la iniciativa para acciones comunes.
3. Se puede ignorar a la unidad de mando, originando confusión y conflictos.
La organización funcional se destaca por:
- Tener una autoridad formal que se encarga de resolver los problemas.
- La comunicación es más directa y por varias líneas.
- No todas las decisiones son centralizadas.
- Las diferentes gerencias de cada departamento contribuyen de acuerdo con su especialidad al funcionamiento de la empresa.
- Una mayor supervisión (integral).
Esta organización puede presentar los siguientes inconvenientes:
- No se especifica la autoridad de mando.
- Hay una subordinación múltiple.
- Los diferentes especialistas quieren destacar la visión de su área.
- De lo anterior, se pueden iniciar conflictos.
3.4.3. Organización staff
Esta forma de organización es la combinación de la organización lineal y funcional, con el objeto de tener un efecto aditivo. La parte que le corresponde a la organización lineal mantiene la autoridad-responsabilidad, y la parte de organización funcional será el área de staff o asesoría.
Las gerencias de línea son las responsables de que se alcancen directamente los objetivos, y las del staff, sirven de auxilio o apoyo para que las gerencias cumplan con su finalidad. Tienen una mayor participación los aspectos de la línea, pero cada uno responde a un superior único. Este modelo tiene la ventaja de asegurar una asesoría especializada e innovadora, manteniendo la autoridad.
Ante entornos externos e internos más complejos, este tipo de organización responde al escenario complicado de la globalización. Sin embargo y como desventaja de esta organización pueden existir confrontaciones entre la línea y el staff debidas a:
- Que la persona de línea sea un práctico y la del staff un técnico o viceversa.
- Que el experto asesor sea más inexperto que la persona de línea.
- Que las personas de línea puedan considerar que van perdiendo autoridad.
- Como el asesor no asume responsabilidad, el personal de línea no las acepta.
- Es difícil, que tanto staff como línea, sean propositivos y colaboren para el mismo fin(1).
3.5. Organigramas
Una manera característica de representar la estructura de una empresa es por medio del diagrama de organización conocido como organigrama, en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales. El título del puesto identifica de manera general sus actividades y su distancia en relación con la parte superior.
Las líneas entre puestos se utilizan para indicar las interacciones formales prescritas. Con frecuencia se complementan con descripciones de puestos y manuales de organización(1).
Tipos de organigramas:
3.5.1. Vertical
En los organigramas cada puesto subordinado a otro se presenta por cuadros en un nivel inferior, liga dos por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y la autoridad(1).
3.5.2. Horizontal
Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, la diferencia radica en que comienza el nivel jerárquico más alto a la izquierda(1).
3.5.3. Circulares
Están formados por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan los círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. Cada círculo contiene a los jefes inmediatos y se ligan mediante líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad(1).
4. CONCLUSIONES.
Ante un escenario internacional y nacional sumamente complicado, se exige de los dueños, gerentes y administradores de granjas avícolas, la aplicación rigurosa de la administración en todas sus etapas o fases del proceso administrativo, con el fin de defenderse de factores que aumentan la incertidumbre y el riesgo, y por lo tanto la posibilidad de que las empresas avícolas salgan del mercado.
El llevar a cabo en los negocios avícolas, la etapa de organización del proceso administrativo, se puede alcanzar una mayor eficacia y eficiencia en el uso de los recursos productivos, generando mayores niveles de productividad, con la posibilidad de lograr importantes márgenes de ganancias en las unidades productivas.
En ocasiones, aunque se lleve profesionalmente el proceso administrativo, algunas empresas avícolas “sucumben” ante los impactos devastadores de fenómenos económicos internos y externos.
Se concluye la necesidad de realizar sistemáticamente estudios económicos y administrativos, con el fin de tener un diagnóstico profundo y detallado, y así tomar mejores decisiones para la actividad avícola.
5. LITERATURA CITADA.
- Alonso, P. A y otros autores. Administración Pecuaria: Aves. Universidad Nacional Autónoma de México. Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia. División Sistema Universidad Abierta y Educación a Distancia. 2a Edición. México, 2002.
- El Economista.Aumenta en 2 millones el número de pobres. Número 6802. Viernes 24 de Julio de 2015. México, D.F. Página. 4
- El Economista. China sacude al mundo al devaluar su moneda. Número 6815. Miércoles 12 de Agosto de 2015. México, D.F. Página 4.
- El Economista. Dólar se fortalece y pega al peso. Número 6815. Miércoles 12 de Agosto de 2015. México, D.F. Página 4
- El Economista. Mezcla mexicana vale casi igual que e lWTI.Número 6817. Viernes 14 de Agosto de 2015. México, D.F. Página 2.
Artículo publicado en
Los Avicultores y su Entorno 107
